知識管理之我見

前言

此份報告陳述內容，是學生擬定研究主題為知識管理後，訪問某製造業企業任職員工，請其分享在企業內推動知識管理專案的實務經驗。該位員工是在企業內推動知識管理專案小組的核心成員，主要負責項目為資訊科技經理，並兼任企業文化推動工作項目及小組文宣工作，是該企業推動知識管理專案近一年以來，仍留在推動小組內的元老成員。

學生接觸的這家企業為國內 DRAM 製造業前三大，2003 年初，該企業組織中的品質保證部門所轄之 DCC﹝文件控管中心﹞提出「改善現有文件管理平台案」，此後即不斷在每次會議檢討中融入更多單位的寶貴建議，而逐漸匯集成初步的知識管理概念。隨後由 IT 單位主管暨品質保證部門主管共同發起「知識管理」提案，委由直屬於總經理室的幕僚單位直接負責這個案子，繼而組織任務編組，擇定品質保證部、資訊部、人力資源部各推派數人，共同組成知識管理推動小組，在總經理室特助指揮督導之下，開始推動企業內的知識管理專案，以至迄今。

學生接觸之員工，將在以下報告中，與學生分享該企業內推動知識管理專案的進行步驟，以及推動以來遇到阻礙、困難，彙整成其所認為的：「若要推動一個成功的知識管理專案，該如何構築一個好的開始，用以堆砌可逐漸實現的知識管理夢想。」為方便起見，以下報告中，將簡稱該位員工為「A先生」，其所任職的企業為「N 企業」。

N 企業面臨的問題

在有形的顯性知識管理部分， N 企業面臨的問題，和許多行之多年的企業一樣，不在專業知識量的不足，而是在擴散不易，容易因職務調動或是員工離職而造成傳承斷層問題。

N 企業擁有精湛純熟的 DRAM 製程技術，營運迄今也產生了大量的技術資料。為了妥善保存這些企業智慧資產，企業早已成立 DCC﹝文件控管中心﹞部門，將靜態文件資料集中管理，統一存放方式與提供借閱管道，避免技術文件逸失以及維護機密資料安全。

而 DCC 保存的是制式的重要文件，但實際上企業內產生文件則是數倍於保存在 DCC 的數量。為了彙整這些零散各處的經驗，N 企業另外設立 Notes 平台上的 Technical Board 論壇，提供工程師一個交換資訊、主題討論的開放園地，藉以保存工程師腦力激盪成果，與格式不定的短篇技術報告。運作至今，成效尚稱良好。

但是，縱使有這兩個現行機制，N 企業仍然面臨知識分享不易與知識斷層難題。理由如下。

    DCC 保存文件之現狀問題點：

• 搜尋文件依賴的 Excel 索引檔過大
• 二個廠的索引目錄分離，增加檢索盲點。
• 僅能搜尋標題等特定欄位，無法提供復合搜尋機制。
• 無法提供包含附件的全文檢索。
• 缺乏自動化文件生命週期控管。
• 缺乏多廠多人維護機制，管理不便。
• 文件缺乏加密機制，安全控管不足。
• 紙本文件尚未數位化，無法提供檢索，且借閱較為不便。
• 未能結合表單流程自動化

    Technical Board 之現狀問題點：

• Technical Board 為 IBM 免費提供，僅有張貼、修改、回覆、簡單搜尋等陽春功能，且無法擴充。
• 缺乏顯而易見文件類別區分。
• 文件投稿流程未能結合自動化文件生命週期控管。
• 缺乏安全控管機制。
• 無法提供包含附件的全文檢索。
• 生效文件未能指定必須閱讀人員。
• 未能自動產生使用率報表。

事實上，許多外顯知識類的文件、檔案、報告，仍只存放在工程師的個人電腦內，不但分享不易，所能仍發揮的功效更是有限。而工程師的內隱知識，也就是個人的經驗智慧結晶，更容易因職務調動或是離職而隨之消滅，這樣子的經驗斷層危機，將造成企業難以彌補的損失。

N 企業對於知識管理的認知

N 企業於知識管理專案小組組成後，初期固定每週召開小組會議乙次，針對「企業現狀、專案涵蓋領域、成員分工、專案執行方式、專案初期作業」等專題廣泛交換意見，在 Kick-off meeting 之前，完成「N 企業知識管理白皮書」，將小組成員對於知識管理專案的願景與執行原則，付諸文字。學生藉由 A 先生協助，學生將白皮書中無關企業機密部分揭露如下。

化經驗與資訊為成果

知識管理是將知識資本視為可管理資產的管理科學，應用在知識管理的主要「工具」是學習型組織、流程再造以及科技。透過這三項要素簡化與增強企業資料、資訊、與知識的擷取及流動，並且將其提供給參與完成特定工作的個人及團體。這些個人或知識工作者，顯然是廿一世紀的企業最重要的資源。知識管理的主要目標是將公司的智慧能力提供每天必須作決策的人，這些人所作的整體決策將決定企業的成敗。

知識管理並非收集全體員工所知、或是複製其使用系統建立一個集中式資料庫。相反地，知識管理是涵蓋各種知識來源，包括資料庫、網站、員工及合作夥伴，並在資訊發源處即建立知識分享的管道，同時評估其重要性，透過與企業中其他資訊的關聯，賦予更豐富的意義。知識管理也不會讓知識工作者變成可互換的組件，知識管理本質上是激勵知識工作者能一展所長，它讓文化及企業程序結合科技來管理與傳遞企業的資訊與經驗給知識工作者，也就是對企業成長最重要的貢獻者。

知識管理的重要性

知識管理是新興且日益重要的企業議題，它協助企業的人員在面臨變化時可以保持創新能力及適應能力，以及更有系統地管理其經驗及智慧能力。這樣的變革作為，是有感於來自整體經營模式的強大壓力而然，分述如下：

首先，企業開始感受到生產程序再造帶來的投資報酬逐漸降低。TQM、Reengineering 以及 Activity Based Costing 等等管理及評估耐久資產的工具相當豐富，而且大家都很熟悉。在許多實際例子當中，這些做法已成為典型商品，所謂一流的生產已是企業的必要條件，而非與競爭對手的區隔因素。企業現在逐漸將管理知識及創新程序作為提昇客戶滿意度增加競爭優勢的最重要做法。

第二，全球經濟在過去五十年已經由一個幾乎純以製造為基礎的價值體系，顯著地轉型為一個以智慧及技術為基礎的價值體系。在美國，製造業員工在一九八○年僅佔勞動人口的 34%，低於在一九四○年的 57% 及一九○○年的 76% 。此外，投資人現在最注重的是擁有相關管理技術及能適應變動環境的企業，而不是一家公司固定資產的價值。一家公司的未來及價值，比過去都要更依賴其快速引進新產品、開發新市場，及迅速回應威脅的能力。

第三個力量是「創業型經濟 」(entrepreneurial economy) 的興起。推波助瀾的成長動力是企業文化重要性高漲及創投基金興起（單單在美國，就從一九八五年的一百四十億美元增加到一九九七年的四百六十億美元）。因為一位創業家的重要才能就是將價值重新發揮在新的經營模式，所以改變的腳步將持續加速。這些新的企業模式持續不斷對現有的銷售、管理、及融資方式帶來挑戰。

最後，科技本身已創造了知識管理的必要性。擷取資訊、知識、及資料的能力，已經遠超過人們以集中的方式吸收及分析資訊的能力。如果員工有存取資訊的技巧與可掌握趨勢與機會的工具，企業在面對市場變動時就擁有明顯的競爭優勢。

知識管理確保人們擁有其所需要的技術及資訊，以便適當地評估企業問題及機會，並且藉此協助人們對不斷變動的社會、產業、經濟、及客戶需求的環境有所準備。本報告將討論知識管理的基本要素，並且介紹有助於知識管理成功的工具。

解決方案的要素

每個企業都有它獨特的一些知識資產以及該資產適用的企業問題，因此每一個知識管理解決方案可說是針對特定的企業而設計。本節將略述在建置知識管理解決方案時必須考量的要素。

因為知識管理處理的是文化、策略、程序、及技術問題，所以提供適當的誘因及工具給共享知識的人是很重要的。全盤考慮以下三個要素能夠達成以結果為導向之知識管理，以符合實際的策略需求。

1. 流程：確保知識管理與企業流程並行不悖。
2. 學習型組織：克服共享知識的障礙，並鼓勵創新的精神。
3. 科技：使人們能夠利用熟悉的工具共享知識。

      流程

實踐知識管理的第一步是先客觀地檢視公司的策略優點、弱點以及目標，以了解知識管理可能對哪些部份造成重大衝擊。知識管理解決方案可在企業的四個應用領域提供特定的、可衡量的好處。

      學習型組織

許多研究論文及嚐試導入知識管理的企業一致發現，成功實踐知識管理的最大障礙在於企業文化。這些文化障礙來自兩個方面：

知識共享障礙：人們花許多時間發展個人知識，作為在企業中突顯自己的方法。這很自然地引發「知識即權力」的態度。經理人愈獎勵這些擁有最多知識的人，愈會強化這個態度，並且導致一個互不信任的環境。

害怕創新障礙：在創業型經濟中因應不斷變化的市場，需要創新思考與行動。然而，創新通常被視為是相當冒險的投資。人們往往傾向維持現狀或只做有把握的事，而這通常會導致錯失市場趨勢。

企業想克服這些文化障礙，就需要建立一種重視並獎勵共享知識及創新的氣氛，無論是以明示或暗示的方式。假如人們在改變行為時感到孤單或未受獎勵，他們將不會參與知識管理的實踐過程。

暗示的策略：領導人需要傳達一個簡單、清晰的訊息，讓員工了解由知識管理所推動的共享及創新對企業是很重要的。管理階層可透過對重要專案的支持，鼓勵系統化的創新，使靈活及創新成為個人的優先目標，藉以改變員工的心態與行為。

明示的策略：若鼓吹知識管理，但不輔以實質獎賞來鼓勵員工，將會使士氣大為低落。除了暗示的知識管理策略外，明示的獎賞應著重在員工是否在其影響範圍內發揮領導能力、跨部門分享知識、發展個人技能、及整合其他部門的意見。

      科技

科技是促成知識管理的推手，它為知識共享自動化、集中化與激勵創新的程序提供基礎平台。選擇一套建置知識管理系統的科技時，有幾個重要的考慮因素。

首先，使用者不必學習操作軟體的新方式。使用者的軟體解決方案及架構整合愈完整，他們就愈不必放棄其所熟悉的工具。知識管理解決方案的成功與否，最後取決於人們與企業資訊的互動。假如使用者需要變更他們作業的方法，以運用知識管理系統，那麼訓練的成本將非常龐大，使用者參與系統的動機也會降的很低。

第二，科技需從每個可能的來源提供相關企業資訊給使用者。科技變更的速度所帶來的副產品，是資訊及知識資產被儲存在不同的地點。知識管理平台必須讓使用者、管理者、及開發者不用考慮資訊儲存地點，就可以方便地使用新的解決方案及整合現有的資產。

第三，因為知識工作者的行動能力增加，科技平台必須與從電話到膝上型電腦等等不同裝置整合。假如資訊無法在需要作決策的地點被方便存取，空有整合及提供資訊的能力也是毫無用處的。

最後，每個企業都有它獨特的一些知識資產與該資產適用的明確企業問題。由其架構、應用程式及夥伴解決方案所組合的平台，必須支援各種應運而生的需求。

N 企業知識管理專案

專案初始

誠如前述，N 企業在組成知識管理專案推動小組後，首要工作，就是開始充實小組成員自身的知識管理概念，這方面除了詳細閱讀由中國生產力中心﹝CPC﹞出版的「知識價值鍊」、「全球華人知識管理推動實務」外，也同時積極參與業界舉辦之知識管理論壇與案例發表研討會，期能透過不同管道，多方吸取前人的實務推展經驗。

在累積概念同時，專案小組成員固定每週定期召開會議，以腦力激盪方式，一方面彼此分享自身對知識管理的想法，一方面也常是找出企業內需要知識管理專案解決的確實問題。經過數次會議討論後，專案小組制定知識管理專案推動目標、並擬定了知識管理專案七個主要功能項目，分述如下。

在專案推動目標方面，專案小組認為：

1. 提供現有文件、規範、技術手冊等外顯知識更完備生命週期管理﹝ 創造、採擷、組織、存取、使用、更新﹞。
2. 透過簡便的檢索、訂閱及分享機制，讓User能快速的找到所需要的資訊與知識，提升工作效率。
3. 快速嚴謹的文件審核與安全的文件控管機制。
4. 建立專家論壇提供技術與經驗的互動與溝通平台，經驗傳承，促進知識加值﹝再生﹞，提高解決問題與改善的能力。
5. 自動蒐集、擷取、分類外部資訊，縮減 User 大量尋找時間。
6. 建立人才資料庫，藉由專家專長、訓練資格，提供 User Troubleshooting 與改善經驗之分享、交流，教學相長。
7. 建立具體明確的知識分享績效評核方式。
8. 成立專責部門，以維護與管理 KM 系統運作機制，長期且有效發掘內隱知識，促成分享與創新之綜效。

此外，在知識管理專案未來將引入的資訊平台部分，推動小組規劃了幾項主要功能項目，計有：

1. 「知識管理中心」：概念上就像是線上圖書館，用來保存靜態文件，輔以結構清晰嚴謹的分類樹，並提供完整的文件生命週期管理及彈性完善的安全控管機制，以妥善管理公司最重要的各式技術文件資產。
2. 「知識社群」：俗話說，三個臭皮匠，猶勝一個諸葛亮。社群的目的即在提供員工相互討論，以腦力激盪方式反覆辨證，匯集眾人意見，期能觸發新的想法，收知識萃取創新之效。
3. 「群組環境」：前面提到的知識管理中心及知識社群，均是從被管理的知識的角度出發，而忽略了人的因素，尤其是對團隊合作的支援能力。因此，這個功能即是側重專案成員的合作便利性，在推展專案之時，提供成員放置、取用專案相關資源，以及專案進度、工作指派、討論交流的共同場所。
4. 「搜尋引擎」：當知識管理系統中的文件、討論以及社群增加到一定數量後，使用者就必須仰賴彈性便利且精準的搜尋引擎來尋找文件。該功能提供包含附件的全文檢索能力，搭配自定的範圍指定機制，以正確無誤地找到期望的標的物。
5. 「統計工具」：知識管理專案需要長期耕耘的工作，在有限的時間人力下，推動小組需要有客觀且廣泛詳實的統計資料來制定每個階段的重點工作，同時也提供單位主管覆閱單位的使用績效，透過胡蘿蔔與棍子之間一推一拉的加成效果，促進知識管理平台的永續發展。
6. 「專家人才庫」：這個功能將完整紀錄員工的所學專長、受訓紀錄、以及詳實的工作經歷內容，並提供查詢介面，讓需要專家支援的員工可以迅速地在公司內找到適合的最佳幫手。
7. 「e -Learning」：知識管理系統上軌道運作後，將迅速累積豐富的知識文件。推動小組計劃屆時將必要的文件資訊重新包裝，製作成電子教學文案，提供員工自我學習機會，藉以打破傳統教學的時空限制，強化員工技能，進一步降低訓練成本。

依據以上藍圖，推動小組進一步制定「知識管理專案推動計畫」，並且根據該份計畫，完成了以下工作項目。

Kick-off meeting

專案小組完成推動計畫初稿後，即透過簡報方式爭取企業主管認可與支持。在順利取得主管全力支持後，分別於企業擁有的兩座晶圓廠各舉辦乙場 Kick-off meeting，召集企業內中高層主管及各單位窗口，正式宣示啟動《N 企業知識管理專案》，期盼能結合公司高層主管支持、全體同仁戮力配合以及推動小組的熱情投入，實現知識管理專案規劃的『建立知識管理機制，培養學習型組織及積極分享的企業文化，累積知識、技術，強化員工個人能力，進而提升企業整體競爭力』目標，以充實的知識武裝來面對製程技術世代交替時間趨短，競爭也日益激烈的 DRAM 業界環境。

知識盤點

推動小組於 2003 年底的一個月期間，完成了知識管理專案的第一個重點工作，知識盤點。盤點流程概略為：

1. 設計問卷，用意在企業知識產出現況。
2. 訪談調查，作為企業佈局知識價值鍊之準備。
3. 文件分類，界定文件分類方式，釐清文件 Meta Data 欄位。
4. 架構建立，設置企業文件庫與人才庫。

遵循 Kick-off Meeting 揭示的第一階段名單，推動小組訪談部門包括 PHOTO / ETCH / TF / DF / CMP、整合、技術開發、模組開發、生產、測試、產品以及 QRA 等 20 部門。盤點結束後，專案小組已能初步掌握各部門現階段產出文件、產出流程及其控管方式，並於隨後召開「知識盤點說明會」，和各窗口檢討盤點成果，並溝通各部門對於知識管理專案的期許。

這份知識盤點彙整成果，亦為下一階段之“文件分類”與“繪製知識地圖”時的重要依據。推動小組將審慎檢視各部門產出文件屬性，制定三份文件分類建議案，並擇期召開說明會，與先導單位共同議定文件分類細節議題。

以上為 N 企業推動知識管理專案迄今已完成進度內容。

問題分析檢討

N 企業推行知識管理專案迄今近一年時間，A 先生全程參與至今。若是以事後諸葛角度看來，他認為有幾個項目值得提出來檢討改善，分就「專案目標、專案經理、專案成員、專案管理」幾個角度，討論如下。

專案目標

不可諱言地，知識管理專案雖存有概念型願景，但缺乏實際明確的專案目標。綜觀 Kick-off meeting 文件內容，除了「文件管理」一詞外，並無確切的改善標的物，或說是，缺乏預期解決的特定問題描述。就像是買了一輛車子之前，只大概規劃了車子是用來交通用途，卻在買了車子之後才開始思考誰來駕駛、上班用途、還是載貨用途等等問題。往往落的在實際運用時，才不斷推翻原先決議，或是受限於原始規劃不足或不良，使得後續應用無法展開，而導致專案失敗命運。

況且，即使只是「文件管理」議題，也應該更進一步釐清更多細節，雖是只有短短四個字，但牽扯出的議題絕不愧於成為一個擲地有聲的專案。諸如「文件生命週期管理細節、文件格式制定﹝自訂﹞、結合既有文件產出流程習慣、權限控管、資訊安全控管、索引規劃、搜尋介面、備份策略、紙本電子化」等等議題，都不是單單就「文件管理」一詞就能夠望文生義的功課，遑論成員們心中一致的想法呢。

這是致命的問題。專案成員的熱情也可能因時間漸長而消滅殆盡。初期時不明確的專案目標，將造成專案成員彼此看待專案認知，就像瞎子摸象一般，人人心中一把號，各吹各的調。成員的熱情就在不斷的路線衝突中逐漸流失，甚至因長久缺乏共同目標，而在進兩步退一步惡性循環中，喪失對專案信念，而將個人時間轉移至其他較有發揮空間的主題上，造成整個專案名存實亡，運作困難。

這衍生一個問題，像知識管理這樣一個難以定型化的議題，真的有辦法在專案初始期間，就規劃出專案目標嗎？

學生與A先生的看法一致，皆認為答案是肯定的，換句話說，就是須先有明確目標，再來談該怎麼提供解決方案。這也就是坊間書籍中提到的，「企業診斷」，所需肩附的責任。

誠如大部分人概略了解所謂知識管理議題後，都可以領略那是個可以包山包海的龐大主題，大至企業決策支援、虛擬工廠，小至單位內，甚至個人性質的資源分享，都可以稱得上是「知識管理」。但企業受限於資源有限，以及企業本身的企業目標，更必須將錢花在對的起股東的刀口上。

因此，企業診斷過程中，必須嚴肅地檢討在知識管理框架中，企業是否存在值得推動專案去解決的問題項目。例如針對本身的產業別、企業e化程度、現有知識庫多寡、投入產品研發的歷史等，進行一次完整的自我診斷，一方面可以衡量企業本身進入知識管理的門檻，另一方面也可以避免企業盲目投入知識管理後，卻成效不彰而造成反效果。

藉由與企業經營主管、人力資源主管及資訊技術主管，以及企業內部員工的抽樣訪談調查，可以得到在同一公司內，不同職務、不同層級的人對企業知識管理的認知。接著再經由這些訪談調查結果，可比對出各部門主管，或是主管與一般員工間對特定問題的認知落差，調整原訂預期目標的期望內容，提供更正確可行的建議方案。

企業設計診斷問卷時，可以針對企業對員工教育訓練的投入程度、企業組織任務調整的彈性大小、企業內部傳遞訊息的同步速度、企業員工花費於尋找既有資料的時間、企業因作業流程設計不當而耗費的時間、企業的知識資產儲存於何處、企業內部訊息溝通聯繫的方式、企業結構化資訊對決策者的貢獻度等問題逐一設計，並依問卷結果提出整套建議改進方案。

如此一來，完善嚴肅的企業診斷，確可為知識管理專案展開明亮的方向，更重要的是，那是個貼切企業實際需要的重要方向。

專案經理規劃與執行能力

專案經理就像是知識管理專案的火車頭，唯有馬力強，方向正確的火車頭，才有辦法將整列火車拉向預定終點。

當然，我們完全能夠理解，沒有人天生了解該怎麼實作知識管理，尤其在一個龐大的企業體中。但就像王永慶先生倡導的理念一樣：「天下沒有簡單的事，天下也沒有不可能的事。」勤，可以彌補許多不足，勤，天下則無難事。

A 先生認為，專案經理應該更強勢些，更積極些，主導性更強一些，有擔當，但不半掩﹝或關閉﹞溝通大門。尤其是知識管理專案，一個需與活生生「員工」緊密互動的專案，專案經理本身人格特質對專案推展的影響，比重更顯得相對更大。因為人格特質會直接影響小組在從事企業診斷時，如何在茫茫大海般的企業現狀中撈取值得拿來改善的項目時的執行能力，也會影響專案小組在消化專案執行過程中遇到困難，如何產出因應對策的品質與能力。

以A先生接觸過的台灣應用材料公司為例，得知台灣應用材料公司之知識管理的成功三部曲，就是選對專案經理群，各在「知識內容、變革促進、流程管理、資訊科技」分進合擊，進而結合公司內富有熱情的知識推手，導演獲得工程師認同的知識管理平台，最後將自身知識管理成果推展到其他國家據點，並獲得美國總部青睞。究其三部曲的根基，就是優秀的專案團隊，以及其中包含的專業經理人。

專案成員角色扮演

具備了專業經理人後，挑選適才適任的專案成員，也是促成知識管理專案成功的關鍵因素之一。就像「A To A+」書中勾勒的優秀企業一樣：先找到對的人上車，你的企業才能擠身優秀之列。知識管理專案亦同，找到有熱忱投入專案的成員，專案工作才能順利推展，甚至收舉一隅而以三隅反功效。

但所謂適才適所，基本上是可遇不可求的際遇。因此，在知識管理專案專有的特性上，有著比所謂「優秀」還要更重要的因子，那就是人際關係與協調能力。因為專案連結的對象是人，服務的對象是人，參與的分子也是人。唯有員工積極參與，樂意分享，知識管理才有機會發揮知識槓桿力量。因此，專案成員的溝通協調能力越佳，越能縮短人與人間的認知鴻溝，也越能深入了解知識工作者的作業流程細節，進而促進人與人間的良性互動。

專案管理

專案管理一題，本不應該在知識管理專案中點出來討論。這是放諸四海皆準的共通議題，無論什麼類型專案，都仰賴健全的專案管理機制支撐出實際的專案管理手法。

之所以提出這個議題，是A先生認為N企業對此先天上有所不足，且明顯影響到知識管理專案每週固定會議的實質成效。若不加緊腳步彌補手法上以及工具上缺乏，將難以保證知識管理專案能有效的如期完成。

學生和 A 先生認為的專案管理，不外乎「詳實的專案計畫書」、「細緻的工作項目展開」、「專案進度掌控」、「檔案資源分享」、「工作項目指派暨追蹤」、「產出物管理」、「腦力激盪平台」等等項目。透過這些專案管理手法與工具，才能將專案成員分散的力量整合成互補的統一矛頭，以避免多頭馬車窘境出現在專案管理中，而變成事倍功半處境。

A 先生特別提到，N 企業在專案管理上並非付之闕如，而是缺乏一套固定的已驗證機制，使得專案經理們常常不清楚是否有前人經驗﹝這不正是知識管理的擅場？！﹞而使用太多口頭告知方式，終成無法追蹤管理的人治專案管理局面。

結論

N 企業在資源有限的情況下獨立摸索知識管理專案的成功之道，挑選了正確的方向，並且完成了知識盤點重點任務，雖不是完美之作，但依然是專案小組嘔心瀝血成果，A 先生仍給予高度肯定。

但在數個遺憾之處，學生和 A 先生認為可加深著墨力道，畢竟專案仍屬於前期，矯正仍未嫌晚。常言道，好的開始是成功的一半。這些遺憾點，諸如掠過企業診斷未實施、專案成員的溝通深度、成員職責不夠明確、專案管理手法等等，如前面提過的，這些因素，都左右著專案推展順利與否，以及關係著最後終端使用者的接受程度。

最後，知識管理的成功關鍵在「人」，失敗關鍵也在於「人」。唯有跟「人」緊密結合的知識管理專案，才握有通往成功之門的鑰匙。反之，閉門造車，純粹管理導向的知識管理專案，恐怕只能注定和「慶功」二字錯身而過。